《战略是领先思维训练》 米歇尔·罗伯特 著

　　编辑推荐

　　《战略是领先思维训练》：

　　集合全球最佳商业图书打造企业顶尖培训教材

　　“战略性思考”发明者米歇尔·罗伯特核心理念

　　1最常见的10个致命的战略错误

　　2想象未来解读未来观察未来的方法

　　3经常重新认识公司的本质非常重要

　　4不是改变规则是改变游戏

　　发现自身的优势让你的竞争对手永远无法跟随

　　作者简介

　　作者：（美国）米歇尔·罗伯特（Michel Robert） 译者：林宜萱

　　米歇尔·罗伯特（Michel Robert），因创造“战略性思考”一词而备受商业及企业管理界推崇。他是决策流程国际顾问公司总裁及创办人。

　　目录

　　前言

　　第一部 分战略解码

　　长期成功与因失败而消失的公司之间，最大的不同就在于我们所谓的战略性思考流程……

　　第一章 Caterpillar的故事：运用战略性思考找回原有优势

　　Cat的苏醒

　　战略性思考上场

　　集合众人心智

　　困难而勇敢的决策

　　Cat的反击

　　打造新Cat

　　改变游戏规则

　　确保全球战略的活化与弹性

　　在21世纪维持竞争优势

　　第二章 “长期优势地位”是战略的最佳试炼

　　霸主困境：哪来的神秘竞争者

　　吓一跳

　　第三章 10个致命战略错误

　　错误一：摸索式的“隐形战略”

　　错误二：隔离发展战略

　　错误三：委托外部顾问公司拟定战略

　　错误四：没有训练营运经理成为战略性思考者

　　错误五：规划过程陷入分析数字的陷阱中

　　错误六：没有意义的使命宣言

　　错误七：没有危机，就没有战略

　　错误八：没有确认出关键议题

　　错误九：不了解“流程”跟“内容”的差异

　　错误十：使用内容顾问

　　第四章 战略规划是供未来之用

　　想象未来

　　解读未来密码

　　五个观察未来的地方

　　第五章 愿景与战略：两个密不可分的概念

　　愿景与战略的关系

　　愿景的威力

　　成功愿景的必备特性

　　战略与营运的关系

　　什么是战略

　　首席执行官的愿景：战略的基石

　　什么是战略性思考

　　第六章 驱动力：战略的DNA

　　什么使你的战略得以运作

　　10大战略区域

　　关键战略问题

　　战略的基本概念

　　“卓越区域”：加深与竞争者的鸿沟

　　强化霸主地位的战略

　　第七章 无意义的愿景

　　没有意义的使命宣言

　　简洁企业概念的必要性

　　建构一个有意义的企业概念

　　战略性企业概念的例子

　　将企业概念转变为战略筛选器

　　战略“标语”

　　第八章 谁领先

　　限定现有的战场

　　改变游戏本身

　　“改变游戏”的战术

　　沃尔玛的做法

　　佳能与施乐

　　索尼与宝丽莱

　　麦格纳国际

　　第九章 不是要改变规则，而是要改变游戏本身

　　亚马逊网络书店

　　家得宝

　　罗伯茨快递

　　西南航空

　　戴尔计算机

　　波音的妙计

　　嘉信理财：战略者“出类拔萃”

　　前进保险

　　联邦快递：戴维改变了与歌利亚的作战

　　第十章 战略性思考的流程

　　第一阶段：简介与概论

　　第二阶段：找出特征

　　第三阶段：设定战略性目标

　　关键议题：战略部署的桥梁

　　结束循环

　　第四阶段：关键议题会议

　　第五阶段：检讨或重新检视会议

　　结论

　　第十一章 你对战略性信息做了战略性运用吗

　　战略信息学

　　战略管理敏感信息

　　客户案例1

　　营销战略信息

　　客户案例2

　　第十二章 战略性产品创新

　　缺乏战略性产品创新

　　扼杀战略性产品创新的致命错误

　　创新产品

　　战略性产品创新流程

　　……

　　第二部分 战略的故事：卓越CEO的说法

　　第十三章 扩大游戏战场

　　第十四章 好的新事业要有附加值

　　第十五章 重新定义本业抑或放弃本业

　　第十六章 启动企业的集体智慧

　　第十七章 请你的团队画画战略

　　第十八章 意料之中的新竞争危机

　　第十九章 重新认识公司本质的重要性

　　第二章 普遍的组织病

　　第二十一章 战略思考的文化

　　第二十二章 品牌事业的战略思考

　　第二十三章 好的战略流程就是强迫你去思考

　　第二十四章 在变动经济中保持弹性思维

　　第二十五章 别让看不见的优势困住你

　　第二十六章 创新不是靠灵光一现

　　第二十七章 谁把战场定义得最精准

　　序言

　　许多书都会列举失败的公司案例。这类书的作者大多想要解释这些公司之所以会失败的原因。然而。这种方法往往存在两种主要的缺点。

　　第一，我个人认为，与其“了解别人失败的原因”。不如“了解别人何以成功”，而且从后者可以学习到更多的东西。从他人的错误当中能吸取到教训，这一点毋庸置疑。这就是所谓的“经验”。当一个人犯过许多错误后，他的经验就会变成所谓的“智慧”。这些作者就像是专门将眼光放在孩子成绩单上分数最低那一科的家长一样。他们密切注意“失败”。不过，行为智慧的专家们会告诉你。你可以协助孩子在较佳分数的学科上发挥最大潜能，这样往往能获得更好的结果。更好的结果来自于正面的智慧，而不是将焦点放在分析失败原因的负面智慧上。

　　第二。根据多年来的观察，我发现这些作者多半未与书中所提到的公司首席执行官有过私下接触，因此，他们书中的结论大部分都只是“猜测”。

　　相反的，本书讨论的“关键思考流程”这一概念，则是由与全球近500家公司首席执行官及管理团队密切合作的25年经验而得出的。我与决策流程国际顾问公司（Decision Process International，DPI）的同事们。通过引导客户进行这项流程，从而减少了大量的顾问及无尽的“战略项目”需求。而这些公司从接触上述流程的第一天开始直到现在，仍在不断重复使用它。原因非常简单：我们的流程有效果。

　　文摘

　　巴顿回忆这整个经过，我们重新规划部门。在多次争辩之后，我们有八到九人达成共识，对于公司不同的部门应扮演什么样的角色，终于有了一致的看法。接着我们要让董事会同意这一点。后来接掌IBM的郭士纳（Lou Gerstnet）是董事会的一员，他那时还在美国运通工作。当时我们想好新成立两个部门的工作执掌，郭士纳在董事会上问：“你们打算什么时候才要进行公司其他部门的改组？”老实说，那时对于公司是否要一次完成全部重组，共有三种不同的意见。有人建议应该一次完成，也有人希望等前两个部门运作成效确定后，再进行下一步的改组。因此郭士纳又说了——似乎也只有他有权这样说：“听着，我最担心的是各位花两三年的时间进行改组，最后发现组织改了，但运作的方式及心态完全没变。”他又说，“我只能告诉你们，如果你们希望让人们改变做事的方式，就必须按照你们规划的方式进行，并且在同时间内完成公司全部的组织重组。”从此我们便进行全面改组，不再回头。

　　“我认为，组织重组是经过DPI流程后大家共同的结论，这对我·们是相当重要的一件事。我认为公司因为组织重组而扭转了原来的颓势。”巴顿说。

　　菲茨说：“我们彻底重新架构组织，从原本的功能型组织转变成为利润中心以及服务部门。原本我们有18个部门，后来变成23个。我们完全将责任分配到各个该负责的同事身上，而不是像以前，由高层几个主管负责几乎所有的重要决定。我们将责任下放到各部门去，协助他们对自己的计划负起成败之责。”

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